Wie traditionelle Detailhändler in St. Gallen dem Strukturwandel begegnen

Momentaufnahme April 2017:
Leerstände in der stagller Innenstadt

Das sogenannte 'Lädelisterben' in St. Gallen und anderswo gibt seit langem zu reden. Nach und nach schliessen alteingessessene Einzelhändler, geben auf. 

Zuletzt hat in St. Gallen das Spielwarengeschäft Zollibolli für sehr emotionale Reaktionen gesorgt, nachdem angekündigt wurde, das Ladenlokal in der stagller Fussgängerzone auf Ende September zu schliessen. Die Geschichte dieses Spielwarengeschäfts geht bis ins Jahr 1856 zurück und gehört heute zur Amsler Spielwaren AG. 

Für die einen sind die vermeintlich fehlenden Parkplätze am Lädelisterben schuld, für die anderen das Internet und die Amazons dieser Welt, und Corona sowieso, kaum jemand sieht das Verhalten von uns Konsumenten als Auslöser von Schliessungen im Einzelhandel. 

Ich kenne die stgaller Innenstadt seit nun fast 30 Jahren. In dieser Zeit hat sich viel verändert, gerade in den vergangenen Jahren, die Leerstände sind nicht zu übersehen. Einige der wenigen Konstanten ist, bzw. war, das Ladenlokal von Zollibolli, an Veränderungen kann ich persönlich mich hier jedenfalls nicht erinnern. 

Für die Nostalkiger mag das positiv sein, aus nüchterner, betriebswirtschaftlicher Sicht muss man ehrlich gesagt den Kopfschütteln. Warum? Das Stammgeschäft ist faktisch unverändert seit ich es kenne, seit nun bald 30 Jahren. In wenigen Minuten Gehdistanz entfernt wurde 2017 im Einkaufszentrum Neumarkt eine weitere Filiale eröffnet, dazu ein Jahr später die Filiale in der Shopping Arena am Rand der Stadt. Kaufen die Stgaller so viel mehr Spielwaren, so dass sich drei Standorte rentieren? Und dies auch in Abetracht der zahlreichen Onlineangebote? Ja, einen Onlineshop hat Zollibolli seit 2014 auch - man möge sich selbst einen Eindruck verschaffen. 

Auch im Buchhandel spürt man mehr als deutlich das veränderte Kaufverhalten. So hat die ebenfalls traditionsreiche stgaller Buchhandlung Rösslitor, die inzwischen zu Orell Füssli gehört, in den vergangenen Jahren mehrmals den Standort innerhalb der Innenstadt gewechselt und dabei die Verkaufsfläche stetig verkleinert. Vor dem letzten Umzug 2018 wurde in der Filiale am Bärenplatz ein Cafe eröffnet und zeitweise ein Teil der Verkaufsfläche an ein Mobilfunkanbieter vermietet. Die Filiale gleich neben der HSG auf dem Rosenberg ist schon lange geschlossen. Als Teil von Orell Füssli verfügt das Rösslitor auch über einen zeitgemässen Onlineshop. Darüber hinaus finden heute auch zahlreiche Veranstaltungen im Ladenlokal statt, die ein potentielles Kaufpublikum ansprechen, ganz im Sinn von 'der Laden als Bühne'. 

Neben Spielwaren und Büchern haben es auch Papeterie- und Büroartikel in einer zunehmend digitalen Welt schwer. Dass man Strukturwandel und die Digitalisierung auch anders und vor allem proaktiv meistern kann, zeigt die Papeterie Zum Schiff in St. Gallen. Darüber wurde kürzlich im Tagblatt berichtet. Auch das Schiff hat eine lange Tradition, die bis 1845 zurückgeht. Das Geschäft ist heute noch am Ort wo es in den letzten Jahrzehenten immer war - aber durchaus verändert! 

Schreibwaren gibt es zwar immer noch beim Schiff, aber daneben im Erdgeschoss die 2014 eröffnete Schiffschuchi, ein Bistro mit Take Away inkl. Onlineshop. 

Und auch das Onliengeschäft hat man durchaus frühzeitig erkannt: 

• 1997 (!) wird einer der ersten Online Shops für Büromaterial eröffnet. 
• 2001 folgt der B2C Online Shop schreibkultur.ch. 
• 2011 wird corporatepen.ch eröffnet, ein Onlineshop für stilvolle Kundengeschenke. (aktuell nicht online)

Der Laden selbst wurde mehrfach in den letzten Jahren neu organisiert, wie der Chronik zu entnehmen ist. 

Zollibolli, Rösslitor und Zum Schiff, drei stagller Traditionsunternehmen im Einzelhandel mit Ladenlokalen an bester Lage in der stgaller Innenstadt, die drei unterschiedliche Wege gewählt haben, durch den stattfindendenden Strukturwandel zu navigieren. 

Online Fotoprodukte - wie Schweizer Kunden abgeschöpft werden

Die Zeit um Weihnachten und den Jahreswechsel herum ist auch Hochzeit für Fotoprodukte aller Art wie Fotobücher oder Fotokalender.
Auf der Suche nach einem Anbieter für ein solches Produkt ist mir einmal mehr aufgefallen, dass es drastische Preisunterschiede für identische Produkte zwischen der Schweiz und Deutschland gibt. Ich werde den Eindruck nicht los, dass die Kaufkraft der Schweizer Kunden - und vielleicht auch deren Bequemlichkeit - regelrecht gnadenlos abgeschöpft wird.

Die Anbieter und deren Angebote sind in beiden Ländern häufig identisch. Man vergleiche z.B. einmal die Angebote inklusive deren Preise von pixum.ch und pixum.de - absolut identisch, bis auf die Währungssymbole und die Preise.

Zum konkreten Beispiel meiner Recherche, der Fotokalender Wandkaldener Panorama von Ifolor.
Die Firma hat ihren Sitz sowie eines ihrer zwei Produktionszentren in Kreuzlingen, das zweite befindet sich in Finnland. Der Kalender kostet auf der Schweizer Website in der Standardausführung 59.95 Fr.; dazu die Versandkosten ab 7.90 Fr. und aktuell bis zu 20% Rabatt. Ändert man in der URL des Angebots lediglich von .ch auf .de sieht es ganz anders aus: Das identische Produkt kostet auf der deutschen Website 29.85 € (ca. 34 Fr.), Versandkosten ab 3,95 €, dazu aktuell bis 30% Rabatt. Das identische Produkt kostet also in der Schweiz mehr als 75% mehr als in Deutschland! Gleiches gilt für die Lieferkosten. Bei also nur einem bestellten Wandkalender Panorama zahle ich also 26 Fr. (!) mehr als der Kunde aus Deutschland.

Wandkalender Panorama bei ifolor .de und .ch im Vergleich
(screenshot 27.12.2018)

Und auch die ausländischen Anbieter schöpfen die Kaufkraft und die offenbar vorhandene Zahlungsbereitschaft in der Schweiz kräftig ab. Die folgende Tabelle zeigt den Vergleich eines ähnlichen Produkts dreier Anbieter, die ihre Produkte gleichermassen in der Schweiz und in Deutschland anbieten, wobei Ifolor ein Schweizer Unternehmen ist und Pixum und Cewe deutsche Unternehmen sind.

Preisvergleich gemäss Angaben auf den jeweiligen Webseiten, Stand 28.12.2018
(angenommener Wechselkurs EUR/CHF 1.13)

Ein Versand in die Schweiz ist via der deutschen Websites der jeweiligen Anbieter übrigens nicht möglich, Geoblocking sei Dank.

Aber anders als bei Cola und Big Mäc gibt einen trotzdem relativ simplen Workaround: die Nutzung von Services wie z.B. meineinkauf.de, d.h. die Vewendung einer deutschen Lieferadresse. Hier liegen die Kosten je Sendung bis 10kg, incl. Verzollung, Zollabgaben und Porto bei 14.90 Fr. Ab wann es sich lohnt, mag jeder für sich ausrechnen...

Mir ist bewusst, dass wir in der Schweiz höhere Produktionskosten haben (gilt für Ifolor) und auch unsere Kaufkraft höher ist - aber sicher nicht um Faktor 50% und mehr. Dass das Geschäft trotz allem funktioniert mag an der Unwissenheit der Kunden liegen oder auch daran, dass gerade zu Weihnachten und anderen Feiertagen und sonstigen Anlässen für die meist sehr emotionalen Fotoprodukte das Portemonnaie offenbar lockerer sitzt und der Preis kaum eine Rolle spielt, die Preissensibilität sehr gering ist. Aber ein Preisvergleich lohnt sich definitiv.

Bildquelle: REK  / pixelio.de

Das Lädelisterben und die simplen Schuldzuweisungen

Momentaufnahme April 2017:
Leerstände in der stagller Innenstadt

Der stgaller Detailhandel steht vor grossen Herausforderungen, das Thema Lädelisterben ist in aller Munde, und das gilt auch für den Detailhandel anderswo, in der Schweiz und darüber hinaus.
Die schlechten Nachrichten dazu reissen kaum ab, ob Musik Hug, aktuell gleich zwei Schuhläden oder der Finnshop in St. Gallen, die OVS Pleite, ein Einkaufszentrum in Arbon, oder gar die Mall of Switzerland, die erst im November 2017 eröffnet wurde.

Betriebsformen des Handels

Nüchtern betrachtet handelt es sich um einen fortwährenden Strukturwandel im Detailhandel, den es schon immer gab.
Betriebsformen im Handel unterlagen schon immer einer gewissen Dynamik, neue Formate haben bestehende in Bedrängnis gebracht, so haben Supermärkte, Kaufhäuser, Discounter, Fachmärkte oder Drogeriemärkte traditionelle Detailhändler immer wieder in Bedrängnis und gar zum Verschwinden gebracht.

Neu an der gegenwärtigen Entwicklung ist, dass nicht nur ein Flächenformat ein anderes Flächeformat verdrängt, sondern dass vor allem der Onlinehandel traditionelle Handelsformate bedrängt. Deswegen wird der Sturkturwandel durch Leerstände deutlich sichtbar, sichtbarer als früher.

Im Zentrum des Strukturwandels standen und stehen veränderte Kundenbedürfnisse und ein entsprechend angepasstes Kundenverhalten. Das geht bei den vorschnellen und überaus einseitigen Schuldzuweisungen für das Lädelisterben gern vergessen.

Für die einen ist vor allem eine vermeintlich links-grüne Verkehrspolitik schuld:

"Im laufenden Abstimmungskampf um die Mobilitäts-Initiative sind sie ein gewichtiges Thema: die Parkplätze. Für die bürgerlichen Befürworter des Volksbegehrens ist und bleibt ihr Verschwinden aus dem Stadtzentrum eine gewichtige Ursache für das Phänomen, das allgemein als «Lädelisterben» bezeichnet wird." (Tagblatt, 20.2.2018)

Ein Blick auf die verfügbaren freine Parkplätze in der stagller Innenstadt widerlegen dies eindeutig. Und wenn es vermeintlich tatsächlich an den Parkplätzen bzw. der Verkehrspolitik liegt, wie ist es dann zu erklären, das Shoppingcenter mit eigenen Parkhäusern in der Schweiz vor Problemen stehen oder dass in den USA mit einer definitiv mehr als autofreundlichen Verkehrspolitik reihenweise Detailhändler und grosse Malls zumachen müssen.

Für die anderen sind es die profitgierigen Vermieter, denen man am besten eine Strafabgabe für leer stehende Läden aufbrummen sollte, Marcel Baur hat dies treffend als Palliative Care by SP bezeichnet. Darüber hinaus berichtetet der Tagesanzeiger vor wenigen Tagen: Erstmals fallen die Ladenmieten an bester Lage. (paywall)

Beides ist natürlich, gelinde gesagt, Blödsinn - und ignoriert völlig sowohl die Konsumten sowie die Vielschichtigkeit des Themas. Das Lädelisterben und der Strukturwandel haben zahlreiche Gründe, deren vernünftige öffentliche Diskussion heute aber kaum möglich scheint.

Anstatt zu jammern und die Schuld ausnahmslos bei den anderen zu suchen, wäre die gemeinesame Suche nach konstruktiven Ideen und Lösungen sinnvoll und hilfreich, davon spürt man aber bis auf wenige Ausnahmen kaum etwas.

Ein konkreter Weg, der auch in St. Gallen umgesetzt wird, sind die sog. Pop-Up-Shops (Geschäfte auf Zeit), die kommen und gehen. Das Konzept mag denen, die eine stabile Struktur von alt eingesessenen Läden (wie z.B. Zollibolli in St. Gallen) bevorzugen, massiv gegen den Strich gehen. Andererseits entsprechen Pop-Up-Shops möglicherweise genau dem aktuellen Zeitgeist des schnell wechselnden Konsums und der Always Beta Kultur.

Ein ganz anderer Weg ist die Neudefinition des Ladenlokals. Immer noch wird das Ladenlokal vorwiegend als Verkaufsfläche verstanden, möglichst vollgepackt mit Waren, die Fläche muss ja ausgenutzt werden. Als Konsument fühlt man sich nicht selten eher in einem begehbaren Lager als in einem Verkaufsraum - nicht zuletzt die Discounter haben das Konzept hoffähig gemacht. Nicht nur einst reine Onlinehändler wie Digitec zeigen uns, dass das Ladenlokal durchaus auch heute noch Sinn macht. Auch der Zürcher Brillenhersteller Viu kombiniert On- und Offline geschickt als komplementäre Ergänzung - anstatt immer noch von Kanälen, egal ob Multi- oder Omni-Channel) zu reden:

"Der Laden ist viel mehr Bühne statt Lager" (NZZ 22.8.2017)

Technologieanbieter wie Hointer aus den USA zeigen ebenfalls Wege auf, wie die Ladenfläche neu interpretiert werden kann.

Über die Nutzung der Landenffläche hinaus geht es in einem grösseren Zusammenhang aber auch darum, wie wir es schaffen, Innenstädte (wieder) zu Begegnungszonen zu machen, auch nach Ladenschluss und am Wochenende. Es stellt sich also die Frage, welche Rolle der öffentliche Raum im Onlinezeitalter noch haben soll, und kann. Auch McKinsey macht sich Gedanken, wie man den urbanen Lebensraum revitalisieren kann.

Sicher, niemand kann wissen, welche Konzepte sich druchsetzten werden, soll heissen vom den Konsumenten und Bewohnern akzeptiert werden. Sicher ist nur, dass der- oder diejenige, die den Kopf in den Sand steckt getreu dem Motto weiter so wie bisher über kurz oder lang von der Bildfläche verschwinden wird.
Sich am Kunden orientieren, mit neuen Formaten experimentieren und offen sein für Innovationen, das macht unternehmerisches Handeln aus und würde auch dem Detailhandel gut tun.

(Lesenempfehlung:
Kundenorientierung, Wachstum, Experimentierfreude - Schlüsselfaktoren für Amazons Erfolg)

Kundenorientierung sieht anders aus: Wie Twint seine Kunden vergrault und bevormundet

(flickr/Mike Mozart CC BY 2.0)

Über mobiles Bezahlen in der Schweiz und insbesondere Twint wurde in den letzten Tagen so einiges geschrieben. Das Transaktionsvolumen über Mobile Payment liegt in der Schweiz bei einem Marktanteil von ca. 0.2 Prozent. Immerhin, Markführer in diesem noch sehr kleinen Segment ist die Schweizerische Lösung Twint mit einem Anteil von 40% bei denjenigen Kunden, die eine mobile Payment App eines Drittanbieters, also nicht die eines Händlers, nutzen. Sicher, Twint hat seine positiven Seiten; drüben bei Carpathia.ch kam man kürzlich zum Schluss: TWINTs wahrer Wert oder das Bankkonto wird endlich online «handlungsfähig».

Als Kunde erwarte ich, dass ich auch über die mobile Zahlungsapp gemäss meiner Zahlungspräferenzen zahlen kann. Als UBS-Kunde und Nutzer der UBS Twint App musste ich aber leider feststellen, dass Kundenorientierung beim Service Design offenbar nicht an vorderster Stelle stand.

Ich nutze (besser nutzte) Twint primär zum bezahlen, im Onlinehandel, wenn angeboten, und auch ab und zu Offline, aber kaum für Peer-to-Peer Zahlungen. Sicher, der Zahlungsvorgang am POS dauert relativ lange im Vergleich zur NFC-fähigen Kreditkarte, aber immerhin ist beim Coop dann gleich die Supercardnummer erfasst, wenigstend etwas. Da ich seit Jahren die Zahlung per Kreditkarte bevorzuge, habe ich diese auch bei Twint hinterlegt, und nicht mein UBS Konto.

Aber dann die Überraschung: Irgendwann im Laufe eines Monats heisst es, dass die Kreditlimite erreicht sei. Diese liegt bei der UBS Twint App bei 500 Franken. Es wird angeboten die Limite zu erhöhen - aber nur, wenn ich das Bankkonto hinterlege! Liebe UBS, was soll das? Ich empfinde dies schlichtweg als Bervormundung!

Ich habe meinen Unmut per Twitter geäussert und bei der UBS per email nachgefragt. Die Antworten blieben leider mehrt als unbefriedigend:

Antwort der UBS eBaning Hotline per email vom 17.11.2017

Wiebitte? Entwickler legen die Limite fest?

"Das festgelegte Limit von CHF 500.- bei Hinterlegung einer Kreditkarte als Belastungskonto ist ein Entscheid der Entwickler."

Nach erneuter Nachfrage nach detaillierteren Informationen erhielt ich folgende Antwort:

Antwort der UBS eBaning Hotline per email vom 21.11.2017

"Diese Limite für Kreditkarten wird aus Sicherheitsgründen so festgesetzt."

Warum denn das? Wovor will mich die UBS genau schützen? Für mich ist das schlichtweg nicht nachvollziehbar. Die Kreditkarte ist keine Karte der UBS, der Kartenherausgeber hat mir eine Limite eingeräumt, die über der Limite für die UBS Twint App mit hinterlegtem UBS Konto von 3000 Fr. liegt. Was sind das also für Sicherheitsgründe? Warum kann die Limite für Kreditkarten nicht gleich hoch sein wie die für ein UBS Konto? Was habe ich hier nicht verstanden? Darauf gab's bisher leider keien Antwort.

Schade. Aber als Kunde fühle ich mich nach wie vor bevormundet und ich werde das Gefühl nicht los, man will mich dazu drängen, mein UBS Konto zu hinterlegen. Wenn ich das aber nicht will? Egal aus welchen Gründen? Nein, jetzt erst recht nicht.

Mit der NFC-fähigen Kreditkarte habe ich am Offline POS und mit Kreditkarte oder Paypal beim Onlinehandel zum Glück einfach funktionierde Alternativen.

Methodischer Optimismus - was der Detailhandel von Hernán Cortés lernen kann

Cortés versenkt seine Schiffe
(Wikipedia)

Beim Tagblatt findet man heute den Artikel Ladensterben: Ratlos in der Einkaufsmeile. Es geht einmal mehr um das Ladensterben - und den Onlinehandel, der als Haupschuldiger, neben dem Einkaufstourismus, identifiziert wird.

"Noch wissen die Detailhändler nicht, wie sie ihm begegnen sollen."

Es gibt auf Facebook dazu passend eine Gruppe zur Trauerbewältigung - auch wenn das Ziel der Gruppe ein anderes ist.

Die Ratlosigkeit wird schon im Anriss deutlich. Und etwas ratlos machen mich einige der zentralen Aussagen im Text selber.

Wie aus einer anderen Zeit klingt der erste Satz im Text, der die Reaktion eines Detailhändlers wiedergibt:

"Dass seine Facebook-Seite so viel beachtet werde, hätte er nicht erwartet"

Wie gesagt, das ist aus dem September 2017, im Jahr 14 von Facebook und Social Media.

Und selbst wer von den Detailhändlern Online geht, gibt den Grossen die Schuld am mangelnden Erfolg. Und dummerweise kostet eine Onlinepräsenz auch noch etwas:

"Aber die Kunden müssen den auf Google auch finden können. Und auch das kostet."

Der Kollege Thomas Rudolph weisst dann dankenswerterweise auf das veränderte Kundenverhalten hin:

"Und auch wer in die Stadt zum Shoppen geht, sucht erst im Internet nach Geschäften, die die gewünschten Produkte anbieten. [...] «Cross-Channel» heisst das Zauberwort der Branche: Wer Online und Laden geschickt verbindet, der gewinnt, ist man überzeugt."

Aber die Aussagen scheinen zu verhallen. So wird der Inhaber von Mode Weber mit der Aussage zitiert, dass er auf keinen Fall einen Onlineshop eröffnen will. Und die zitierte Aussage «Die meisten Shops sind defizitär.» macht mehr als deutlich, dass man von Cross- oder Omnichannel nocht Nichts gehört hat. Zu recht sagt Herr Weber, dass Online ein anderes Geschäft ist. Aber gleichzeitig wird ein Café eröffnet. Immerhin, man ist auf Instagram und Facebook präsent und hat eine Bonus-App.

Dann wird das Beispiel der Papeterie Markwalder genannt:

"Auch die Papeterie Markwalder setzt neue Produkte auf Facebook, Pinterest und Instagram in Szene. «Das Resultat ist schwer zu messen», sagt Geschäftsführer Ralph Bleuer. «Aber man muss auf allen Wegen versuchen, das rettende Ufer zu erreichen.» "

Fragt sich nur, wo das rettende Ufer ist...

Sicher, Spontaneinkäufe im Laden gibt es immer noch, aber selbstverständlich auch Online! Aber wer davon überzeugt ist, dass Trendartikel oder Geschenke Online schwer zu finden seien und fast verwundert feststellt "Aber auch im Internet winkt schon das schnelle Schnäppchen", der kennt den Onlinehandel nicht wirklich. Als gäbe es Onlineshops für Schnäppchen wie Qoqa oder Daydeal erst seit kurzem (für's Protokoll: die beiden Shops sind Online seit 2005 bzw. 2009).

Ein (subjektiver) Erfahrungsbericht drüben bei kurzverbloggt.ch spricht darüber hinaus Bände.

Zwar werden die Realitäten des Handels durchaus gesehen und anerkannt - «Der klassische Laden ist ein Auslaufmodell» -  aber anstatt Trauerbewältigung täte etwas mehr Mut, etwas Neues zu wagen, auch dem stagller Detailhandel gut! Aber solange Online als böse Konkurrenz, die sich sowieso nicht rechnet, betrachtet wird, solange wird man das tiefe Tal der Tränen kaum verlassen.

Sicher, einfach ist es nicht, Patentrezepte gibt es auch nicht, aber ist es nicht gerade auch der Mut, etwas Neues zu machen, ein Kennzeichen eines Unternehmers?
Beispiele für eine Bewältigung der Herausforderungen der Digitalisierung gibt es durchaus im Markt, vgl. z.B. hier und hier.

Mein geschätzter Kollege Reto Eugster hat auf der 7. Ostschweizer Gemeindetagung am vergangenen Freitag ein wunderbares und durchaus provokantes Referat zum Thema Pessimisten haben recht, Optimisten Erfolg: gehalten. U.a. sprach er über den methodischen Optimismus.

Zum erwähnten Hernán Cortés - Modell nur soviel: Nachdem Hernán Cortés Mexiko entdeckt hatte, versenkte er seine gesamte Flotte, um es seinen Gefolgsleuten zu verunmöglichen, das Neuland zu verlassen. (Mehr zum historischen Hintergrund bei Wikipedia)

Methodischer Optimismus nach @vorinstanz #gemeindetagung pic.twitter.com/b83WTC6Iv0

— HD (@hdzimmermann) 15. September 2017

Update 18.9.2017
Passend zum Thema das Interview mit dem Tommy Hilfiger Chef in der NZZaS vom 17.9.2017: Tommy-Hilfiger-Chef: «Ein Drittel unserer Kunden kauft online ein»

Strukturwandel im Einzelhandel: Mehr als die Digitalisierung der Kanäle

NZZ 10.6.2017, S. 33

Im Fokus der Wirtschaft in der heutigen Ausgabe der NZZ beschäftigen sich drei Artikel mit dem Strukturwandel im Einzelhandel in den USA*. Der Hauptartikel widmet sich dem Niedergang der Einkaufsmalls und Ladenketten in den USA. Ein Artikel zeigt wie die Modekette J. Crew trotz guter Ausgangsposition den Anschluss verloren hat, ein weiterer zeigt auf, wie Best Buy den Strukturwandel meistert. Dazu ein paar Gedanken.

"Der Aufstieg des Onlinehandels und die demografischen Verschiebungen haben sich zu einem Sturm zusammengebraut, der nun mit voller Kraft über den amerikanischen Einzelhandel hinwegfegt." (Quelle)

Vor allem Warenhäuser leiden unter dem Strukturwandel, die wiederum die grossen Malls mit in den Abgrund ziehen. Es wird geschätzt, dass allein 2017 ca. 9000 Geschäfte in den USA dicht machen werden.

Auch wenn die USA mehr Läden proportional zu der Zahl der Einwohner hat wie alle anderen Länder weltweit, so zeigen die Entwicklungen einen klaren Trend auf, der auch für den Markt Schweiz gilt.

Leerstände in der stgaller Innenstadt
(Mai 2017)

Drüben bei carpathia war im Februar zu lesen, dass in der Schweiz die Top-5 Onlineshops der Schweiz bereits mehr Umsatz als die fünf grösste Shopping-Center machen.

Die Leerstände sind auch in den Schweizer Innenstädten nicht zu übersehen. Modeketten machen reihenweise dicht, und auch die Traditionsbuchhandlung Rösslitor in St. Gallen verkleinert sich (wieder). Man habe "Die Zukunftsaussichten anders eingeschätzt". Trotz der ersten Dead Mall auch in der Schweiz glaubt man in Ebikon weiter an das Konzept der Shopping Mall und baut die Mall of Switzerland. Man wird sehen, ob das Konzept der Mall, die auch Freizeit- und Familiendestination sein will, aufgeht.

"Dabei wäre es für den Detailhandel eigentlich an der Zeit, massiv zu investieren. Denn zum einen wachsen die Konsumausgaben in den USA stetig. Und zum andern: Wie sonst, wenn nicht mit Innovationen soll der Detailhandel auf die massiven Veränderungen von Konsumgewohnheiten und Bedürfnissen der Kunden reagieren? Wie sonst will er von der Digitalisierung profitieren, wenn sich nicht nur den Absatz, sondern auch die Beschaffung grundlegend verändert? Jungfirmen, die Kleidung vermieten oder gesamte Garderoben zusammenstellen, zeigen, wohin die Reise im Bekleidungssektor gehen könnte." (Quelle)

Um dem Strukturwandel zu begegnen reicht es eben nicht, (auch) Online zu verkaufen, eine Weblounge einzurichten, grosse Bildschirme im Laden aufzustellen oder auf Click & Collect zu setzen.

Der Artikel über den Niedergang J. Crew in den USA zeigt deutlich, dass auch Internet affine Pioniere des Onlinehandels mit einem digitalen Weiter wie Bisher Schiffbruch erleiden. Es geht längst nicht mehr um die Digitalisierung der Kanäle:

"J. Crew habe es versäumt, etwa mit auf Algorithmen basierter, dynamischer Preissetzung den Absatz zu maximieren. Auch ändern sich Modetrends durch das Internet viel schneller. Und digitale Zulieferketten hätte es vielen Konkurrenten ermöglicht, auf diese schnellen Wechsel einzugehen." (Quelle)

Oder mit anderen Worten:
Es geht um Geschwindigkeit, Daten-getriebene Geschäftsmodelle, digitale Lieferketten, um einem drastisch veränderten Kundenverhalten entsprechen zu können - notabene geht es um eine echte Transformation durch Innovation einer Branche.

Das Beispiel von Best Buy zeigt, dass grösser zu denken von Erfolg gekrönt sein kann.  Ca. 80% des Umsatzes bei Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräten werden in den USA bereits Online getätigt. Die legendäre, fast 100 Jahre alte Kette Radio Shak mit einst 4000 Filialen steht unter Chapter 11 und verfügt gerade noch über 70 eigene Filialen - und für die Kunden gibt es einen Bankruptcy Customer FAQ. 

Trotz dieser Entwicklungen konnte sich die Kette Best Buy behaupten, auch wenn auch Best Buy Filialen schliessen musste. In den letzten 12 Monaten hat sich der Aktienkurs von Best Buy verdoppelt, irgendetwas hat die Firma also richtig gemacht. Aber was hat Best Buy anders gemacht? Neben einigen eher üblichen Dingen vor allem eins: Grösser gedacht!

Zum einen gab man den Kunden ein Preisversprechen, um sie nicht an Amazon & Co zu verlieren. Soweit so gut. Das alleine führt letztendlich zu einem ruinösen Preiswettbewerb.

Darüber hinaus hat man den Kundennutzen ins Zentrum gestellt und das Filialnetz als Chance und nicht als Bürde betrachtet und die Filialen als Teil des Gesamtsystems Best Buy verstanden:

"The stores continue to be a great asset for us," Best Buy Chief Executive Hubert Joly said on Thursday. "They're a great asset from the standpoint of the customer experience on the more complex categories or experiences, and they're a great asset from a shipping and logistics standpoint." (Quelle)

• In den Läden werden eher hochpreisige Produkte verkauft.

• Store-within-a-Store Konzept für Markenartikler aus der Elektronikbranche:

"Best Buy’s success with vendor brands operating within its stores is a winner not only because companies like Samsung, Microsoft and Verizon pay rent, but because they are a direct link back to factories, new product launch plans and technical support." (Quelle)

Vertikal integrierte Lieferketten  werden so in den Einzelhandel integriert:

"The demand flow in such cases sends a much clearer signal upstream to supply."  (Quelle)

• Problemlösungen für den Kunden stehen im Mittelpunkt, das Personal wurde entsprechend geschult. Dies wird als Möglichkeit der Kundenbindung und für Cross-Selling betrachtet. 

"The principle is well established in retail, but it demands a different mentality about labor. There will be fewer associates, with higher salaries, more decision-making power and much better information tools going forward. How else can you expect to out-service Alexa?"  (Quelle)

• Und zukünftig kommen Kundenberater auch nach Hause:

"Having these conversations in the home unlocks all sorts of discussions with the customers," Mr. Joly said. "There's some needs that people never talk about in the stores."  (Quelle)

• Mit Geek Squad wird ein umfassender Service angeboten:

"We're here for you every step of the way. Our appliance experts can deliver, install, protect and repair your major appliances, plus haul away and recycle your old ones." 

Geek Squad

• Filialen als Teil der gesamten Logistikkette: Die Hälfte der Online-Bestellungen werden entweder direkt von den ca. 1600 Filialen an den Kunden versandt oder vom Kunden dort abgeholt. Dies ist mit Anpassungen in den Filialen verbunden, um daraus (auch) Knoten im Logistiknetz zu machen. 

"The final factor in Best Buy’s story is its embrace of omnichannel fulfillment. Joly cites this factor as well saying: “[The stores are] a great asset from a shipping and logistics standpoint.” The Wall Street Journal reports that around half of the company’s online orders are either shipped from or picked up in stores, and with 1,600 doors in North America, this means proximity to many consumers.
Store operations must obviously add capabilities to make this happen and inventory visibility has to be nearly perfect. But once it’s figured out, direct-to-consumer delivery draws on 10 times as many nodes as even Amazon. Total cost to deliver is an increasingly complex equation, but with ship-to locations sometimes only a few miles away, the choices for customers multiply quickly, including sharing economy options like Instacart and UberRUSH."  (Quelle)

Fazit:

"Stores can beat online, if only because they serve all five senses. Add in some local love, a bit of customer loyalty and an awareness of the supply chain back upstream and Best Buy’s story could be yours."  (Quelle)

Dieser Beitrag erschien am 12.6.2017 als Gastbeitrag bei carpathia.ch.
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* NZZ 10.6.2017, S. 33: (ePaper)

• Wenn die Lichter ausgehen -Das Internet fegt wie ein Tornado durch Amerikas schöne Welt der Einkaufsmalls und Ladenketten
• Best Buy: alle Widrigkeiten zum Trotz
• J. Crew: Vorbereitet und doch überroll

Wie Schild den Modehandel umkrempeln will - oder vom Ruf nach Erhalt der Pferdekutsche

Tagblatt 9.12.2016, S. 9

Im stgaller Tagblatt von heute liesst man einen Artikel (bisher nicht Online verfügbar) über die Veränderungen im Modehandel und insbesondere bei Schild. Man könnte den Artikel auch überschreiben mit “Schild glaubt weiter an die Pferdekutsche”.

“Nur der physische Laden bietet dem Kunden ein Einkaufserlebnis und die Vorteile des direkten Kontakts”

 wird der Chef von Schild zitiert.

Und wie macht Schild das? In dem man den Onlineshop in die Laden bringt. Im Ernst? Das soll den stationären Handel retten? In den Schild-Filialen werden grosse Bildschirme montiert, auf denen Kundenberater den Kunden das im Laden nicht verfügbare Sortiment zeigen. Und es hat sogar schon Bestellungen gegeben - der Schild-Chef spricht “von Erfolgen”. Ein überzeugendes Konzept hört sich anders an.
Warum um Himmels Willen soll ich in die Filiale gehen und dort - unter Anleitung - auf einem Bildschirm Sortimente anschauen, die nicht im Laden verfügbar sind? Ach so, die Beratung vor Ort. Aber wenn ich mir die diversen Onlineangebote im Modelhandel ansehe, von Zalando über AboutYou bis Outfittery, dann frage ich mich allen Ernstes, warum ich ausgerechnet in eine solche stationäre Filiale gehen soll. Und das Anprobieren wird als Argument genannt. Aber warum muss ich dazu in die Filiale gehen, wenn die Ware sowieso erst bestellt werden muss? Zuhause bin ich zeitlich flexibler, kann das neue Kleidungsstück gleich mit meinem restlichen Kleiderschrank zusammen ausprobieren, Partner und Familie in den Entscheid einbeziehen.

Wenn man sieht was Zalando, Amazon & Co. Online auf die Beine stellen und wie Amazon inzwischen auch den stationären Handel aufmischt, dann erinnern die genannten Konzepte des Modehandel tatsächlich an den Ruf nach dem Erhalt der Pferdekutsche. Aber die ist bekanntlich als Verkehrsmittel nicht mehr existent.

Schild Weblounge in der Filiale St. Gallen (2015)

PS. Das ist ja nicht der erste Versuch von Schild die Kunden in die Filiale zu locken: 2015 hat man das mit den Weblounges versucht, die aber offenbar längst wieder verschwunden sind ...
(ergänzt 10.12.2016)

Tagblatt 9.12.2016, S. 9

Digitalisierung im Weinhandel - Fallstudie und Flashback

(Harry Campell)

Jeder, der im Umfeld von eCommerce und eBusiness unterrichtet, weiss, dass die aktuellen Entwicklungen Fluch und Segen zugleich sind.
Fluch, weil man nie sicher sein kann, ob man alle relevanten Entwicklungen auch wirklich mitbekommen hat, aber auch Segen, weil es praktisch täglich Neues gibt, das es spannend macht und das man gut in die Vorlesung einbauen kann.

So habe ich in meinem aktuellen eBusiness Kurs an der FHS St. Gallen in der letzten Woche zum Auftakt begonnen, einige aktuelle Entwicklungen im eCommerce aufzuzeigen. U.a. habe ich mit den Studierenden die gerade frisch publizierten Umsatzzahlen der Schweizer Onlineshops besprochen.
Heute konnte ich daran anknüpfen Dank des heute aktualisierten Umsatzvergleichs der Einkaufszentren und der Onlineplattformen von Thomas Lang von Carpathia.

Darüber hinaus hat der morgendliche Blick in die NZZ gleich noch eine Fallstudie für die heutige Vorlesung hergegeben. In zwei Artikeln (hier und hier) wird die Digitalisierung im Schweizerischen Weinhandel thematisiert; dies anhand der Beispiele Mondovino vom Grossverteiler Coop, Martel aus St. Gallen (einer der grösseren Händler) und der Selection Schwander (ein eher kleiner, spezialisierter Händler).

Ich habe die Studierenden beauftragt aus der Perspektive der drei genannten Vertreter des Weinhandels die Marktsituation zu beschreiben sowie Herausfoderungen und Handlungsempfehlungen zu identifizieren. Als Basis dienten die beiden Artikel sowie die Websites der Anbieter.
Die Studierenden hatten ca. 40 Minuten Zeit und haben in kleinen Gruppen gearbeitet. Das Ergebnis habe ich dann wie folgt zusammengefasst (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

Das Thema hat mich nicht nur wegen der Aktualität interessiert: Die Weinhandlung Martel gehört zu den Pionieren in Schweizerischen eCommerce. Bereits 1995 ging Martel mit einem eShop Online - zu der Zeit war Philipp Schwander Einkäufer bei Martel. Zusammen mit Andreas Göldi und Hans Meli haben wir Wolfram Martel davon überzeugt, dass Online die Zukunft ist (obwohl es nicht wirklich schwierig war, ihn zu überzeugen).

Dass aus der Gruppe, die damals den ersten Martel und weitere eShops realisierte, die heutige Namics wurde, ist Geschichte.

Logistik ist Key - aber nicht immer! Erfahrungen mit Aliexpress.com

Logistik ist Key - das ist das Credo allenthalben im Distanz- bzw. Onlinehandel. Next Day Delivery  ist quasi Standard im inländischen Onlinehandel. Same Day Deilvery ist das aktuelle Spielfeld für immer neue Konzepte, um dem Kunden seine Online bestellten Waren so schnell wie möglich zu liefern.  Jüngstes Beispiel ist Steg Computer, die eine Lieferung innerhalb von drei Stunden versprechen.

Gleichzeitig drängen zunehmend ausländische Onlineanbieter auf den Schweizer Markt. Aber offenbar ist uns Kunden hier die Lieferzeit weniger wichtig als andere Kriterein, vor allem wohl der Preis. Der starke Franken wirkt sich nicht nur auf den stationären, sondern offenbar auch auf den nationalen Onlinehandel aus. Aber auch wenn Amazon, Zalando und Co. an der schnelleren Lieferung in die Schweiz arbeiten, so dauert sie heute noch einiges länger, next day ist (noch) ein Wunschtraum.

Lassen wir uns gar aus dem fernen Ausland beliefern, beläuft sich die Lieferzeit eher auf Wochen als auf Tage. Trotzdem erfreuen sich Alibaba und Co. offenbar zunehmender Beliebtheit bei Schweizer Konsumenten. So schrieb die Handelszeitung am 20. Januar 2016: Alibaba und Co. sorgen für «Päckliflut» aus China. Für Aufsehen hat (auch) gesorgt, dass gerade Lieferungen aus China offenbar von uns Allem subventioniert werden. Schweizer Händler finanzieren chinesischen Online-Handel schrieb der Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV am 22. Januar 2016 dazu.

Was ist dran am vermeintlich so günstigen Onlineshopping in China? Probieren geht über Studieren!

Quelle: aliexpress.com

Am 24. März habe ich bei zwei verschiedenen Anbietern bei aliexpress.com bestellt, jeweils für ca. 20 Euro, keine Lieferkosten! Dank Bestellung via App gab es nochmals Rabatt, auf den ich via Webseite aufmerksam gemacht wurde. Die angegebenen Lieferzeiten betrugen 15-34 Tage - Geduld war also angesagt.

Um es kurz zu machen: Keines der beiden bestellten Produkte kamen je bei mir an.

Im ersten Fall wurde das Paket angeblich beim Zoll aufgehalten und wurde zurück geschickt. Am 10. April (!) war eine Nachricht in meiner Message Box:

"We were informed from our post office that your package has been returned to us by the custom as it failed to get through the security inspection. We are sorry about this."

Da es offenbar keine eMail-Benachrichtigung gibt,  habe ich die Nachricht erst einige Tage später gelesen. Warum ein einfacher Adapter nicht durch den Zoll ging, konnte mir niemand beantworten. Bei der Schweizerischen Post war die Sendung mit der von aliexpress.com angegebenen Trackingnummer unbekannt.

Im zweiten Fall war das Paket einfach verschwunden: Trackingnummer unbekannt, und auch der Lieferant konnte keine Angaben machen. Diese Information erhielt ich erst auf Nachfrage am 25. April (!).

"Maybe your package is lost in transit, in this situation, we will refund."

Quelle: aliexpress.com

In beiden Fällen gab es eine 100%-ige Rückerstattung des Kaufpreises. Um an sein Geld zu gelangen muss man zunächst per Klick einen Dispute eröffnen, anschliessend kann man dann einen Refund beantragen. Dies ist durchaus sehr kundenfreundlich gestaltet (vgl. Abb.).

Es mag Zufall gewesen sein, dass die Lieferung in beiden Fällen schief ging, aber ich persönlich habe keine grosse Lust mehr, bei Aliexpress.com zu bestellen.

Meine Bestellungen bei aliexpress.com vom 24.3.2016

Bildquelle: Eigenes Photo