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| NZZ 10.6.2017, S. 33 |
Im
Fokus der Wirtschaft in der heutigen Ausgabe der NZZ beschäftigen sich
drei Artikel mit dem Strukturwandel im Einzelhandel in den USA*. Der Hauptartikel widmet sich dem Niedergang der Einkaufsmalls und Ladenketten in den USA. Ein Artikel zeigt wie die Modekette J. Crew trotz guter Ausgangsposition den Anschluss verloren hat, ein weiterer zeigt auf, wie Best Buy den Strukturwandel meistert. Dazu ein paar Gedanken.
"Der Aufstieg des Onlinehandels und die demografischen Verschiebungen haben sich zu einem Sturm zusammengebraut, der nun mit voller Kraft über den amerikanischen Einzelhandel hinwegfegt." (Quelle)
Vor allem
Warenhäuser leiden unter dem Strukturwandel, die wiederum die grossen Malls mit in den Abgrund ziehen. Es wird geschätzt, dass allein 2017 ca. 9000 Geschäfte in den USA dicht machen werden.
Auch wenn die USA mehr Läden proportional zu der Zahl der Einwohner hat wie alle anderen Länder weltweit, so zeigen die Entwicklungen einen klaren Trend auf, der auch für den Markt Schweiz gilt.
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Leerstände in der stgaller Innenstadt
(Mai 2017) |
Drüben bei
carpathia war im Februar zu lesen, dass in der Schweiz
die Top-5 Onlineshops der Schweiz bereits mehr Umsatz als die fünf grösste Shopping-Center machen.
Die Leerstände sind auch in den Schweizer Innenstädten nicht zu übersehen. Modeketten machen reihenweise dicht, und auch die Traditionsbuchhandlung Rösslitor in St. Gallen verkleinert sich (wieder). Man habe "
Die Zukunftsaussichten anders eingeschätzt". Trotz der ersten
Dead Mall auch in der Schweiz glaubt man in Ebikon weiter an das Konzept der Shopping Mall und baut die
Mall of Switzerland. Man wird sehen, ob das Konzept der Mall, die auch Freizeit- und Familiendestination sein will, aufgeht.
"Dabei wäre es für den Detailhandel eigentlich an der Zeit, massiv zu investieren. Denn zum einen wachsen die Konsumausgaben in den USA stetig. Und zum andern: Wie sonst, wenn nicht mit Innovationen soll der Detailhandel auf die massiven Veränderungen von Konsumgewohnheiten und Bedürfnissen der Kunden reagieren? Wie sonst will er von der Digitalisierung profitieren, wenn sich nicht nur den Absatz, sondern auch die Beschaffung grundlegend verändert? Jungfirmen, die Kleidung vermieten oder gesamte Garderoben zusammenstellen, zeigen, wohin die Reise im Bekleidungssektor gehen könnte." (Quelle)
Um dem Strukturwandel zu begegnen reicht es eben nicht, (auch) Online zu verkaufen, eine
Weblounge einzurichten, grosse Bildschirme im Laden aufzustellen oder auf
Click & Collect zu setzen.
Der Artikel über den Niedergang J. Crew in den USA zeigt deutlich, dass auch Internet affine Pioniere des Onlinehandels mit einem
digitalen Weiter wie Bisher Schiffbruch erleiden. Es geht längst nicht mehr um die Digitalisierung der Kanäle:
"J. Crew habe es versäumt, etwa mit auf Algorithmen basierter, dynamischer Preissetzung den Absatz zu maximieren. Auch ändern sich Modetrends durch das Internet viel schneller. Und digitale Zulieferketten hätte es vielen Konkurrenten ermöglicht, auf diese schnellen Wechsel einzugehen." (Quelle)
Oder mit anderen Worten:
Es geht um
Geschwindigkeit,
Daten-getriebene Geschäftsmodelle,
digitale Lieferketten, um einem drastisch veränderten Kundenverhalten entsprechen zu können - notabene geht es um eine echte Transformation durch Innovation einer Branche.
Das Beispiel von
Best Buy zeigt, dass grösser zu denken von Erfolg gekrönt sein kann. Ca. 80% des Umsatzes bei Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräten werden in den USA bereits Online getätigt. Die legendäre, fast 100 Jahre alte Kette Radio Shak mit einst 4000 Filialen
steht unter Chapter 11 und verfügt gerade noch über 70 eigene Filialen - und für die Kunden gibt es einen
Bankruptcy Customer FAQ.
Trotz dieser Entwicklungen konnte sich die Kette Best Buy behaupten, auch wenn auch Best Buy Filialen schliessen musste. In den letzten 12 Monaten hat sich der
Aktienkurs von Best Buy verdoppelt, irgendetwas hat die Firma also richtig gemacht. Aber was hat Best Buy anders gemacht? Neben einigen eher üblichen Dingen vor allem eins: Grösser gedacht!
Zum einen gab man den Kunden ein Preisversprechen, um sie nicht an Amazon & Co zu verlieren. Soweit so gut. Das alleine führt letztendlich zu einem ruinösen Preiswettbewerb.
Darüber hinaus hat man den Kundennutzen ins Zentrum gestellt und das Filialnetz als Chance und nicht als Bürde betrachtet und die Filialen als Teil des Gesamtsystems Best Buy verstanden:
"The stores continue to be a great asset for us," Best Buy Chief Executive Hubert Joly said on Thursday. "They're a great asset from the standpoint of the customer experience on the more complex categories or experiences, and they're a great asset from a shipping and logistics standpoint." (Quelle)
- In den Läden werden eher hochpreisige Produkte verkauft.
- Store-within-a-Store Konzept für Markenartikler aus der Elektronikbranche:
"Best Buy’s success with vendor brands operating within its stores is a winner not only because companies like Samsung, Microsoft and Verizon pay rent, but because they are a direct link back to factories, new product launch plans and technical support." (Quelle)
Vertikal integrierte Lieferketten werden so in den Einzelhandel integriert:
"The demand flow in such cases sends a much clearer signal upstream to supply." (Quelle)
- Problemlösungen für den Kunden stehen im Mittelpunkt, das Personal wurde entsprechend geschult. Dies wird als Möglichkeit der Kundenbindung und für Cross-Selling betrachtet.
"The principle is well established in retail, but it demands a different mentality about labor. There will be fewer associates, with higher salaries, more decision-making power and much better information tools going forward. How else can you expect to out-service Alexa?" (Quelle)
- Und zukünftig kommen Kundenberater auch nach Hause:
"Having these conversations in the home unlocks all sorts of discussions with the customers," Mr. Joly said. "There's some needs that people never talk about in the stores." (Quelle)
- Mit Geek Squad wird ein umfassender Service angeboten:
"We're here for you every step of the way. Our appliance experts can deliver, install, protect and repair your major appliances, plus haul away and recycle your old ones."
- Filialen als Teil der gesamten Logistikkette: Die Hälfte der Online-Bestellungen werden entweder direkt von den ca. 1600 Filialen an den Kunden versandt oder vom Kunden dort abgeholt. Dies ist mit Anpassungen in den Filialen verbunden, um daraus (auch) Knoten im Logistiknetz zu machen.
"The final factor in Best Buy’s story is its embrace of omnichannel fulfillment. Joly cites this factor as well saying: “[The stores are] a great asset from a shipping and logistics standpoint.” The Wall Street Journal reports that around half of the company’s online orders are either shipped from or picked up in stores, and with 1,600 doors in North America, this means proximity to many consumers.
Store operations must obviously add capabilities to make this happen and inventory visibility has to be nearly perfect. But once it’s figured out, direct-to-consumer delivery draws on 10 times as many nodes as even Amazon. Total cost to deliver is an increasingly complex equation, but with ship-to locations sometimes only a few miles away, the choices for customers multiply quickly, including sharing economy options like Instacart and UberRUSH." (Quelle)
Fazit:
"Stores can beat online, if only because they serve all five senses. Add in some local love, a bit of customer loyalty and an awareness of the supply chain back upstream and Best Buy’s story could be yours." (Quelle)
Dieser Beitrag erschien am 12.6.2017 als
Gastbeitrag bei
carpathia.ch.
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* NZZ 10.6.2017, S. 33: (ePaper)
