Der Wandel der Kundenschnittstelle bei den Banken

(flickr.com/yaili, CC BY-NC-ND)

Vor einigen Tagen hatte ich im Rahmen meines Kurses eBusiness an der FHS St. Gallen einen Gastvortrag von Peter Büchi von der St.Galler Kantonalbank zu Entwicklungen im Kontext Digital Banking.

Während des Vortrags kam mir die Frage in den Sinn, was von der klassischen Retailbank in der digitalen Welt noch bleibt?

Ich kann mich an die analoge Kundenschnittstelle in der Bankenwelt noch gut erinnern: Zum Geldabheben, für Überweisungen oder für Kontoauszüge musste ich zur Zweigstelle meiner Bank. Es bestand eine echte Beziehung zwischen Bank und Kunde.

Als Student habe ich Geld verdient, indem ich Kunden auf die neue Möglichkeit der Geldausgabeautomaten hingewiesen und ihnen die Funktionsweise vorgeführt habe. Das war der erste Schritt der Automatisierung der Kundenschnittstelle. Lang lang ist’s her!

Und heute? 
Die Kundenschnittstelle ist weitgehend digitalisiert. Der Besuch in einer Bankfiliale ist heute schlichtweg nicht mehr nötig, zumindest nicht für die täglichen Bankgeschäfte rund um den Zahlungsverkehr. Aber selbst komplexere Geschäfte wie der Abschluss einer Hypothek funktioniert heute Online, und auch für das Onboarding neuer Kunden ist ein Besuch in der Filiale nicht mehr zwingend. Notabene verschwinden zusehends auch die Bankfilialen.

Die Twint Apps der Banken
(Twint, 8.12.2017)

Noch ist die Hausbank an der digitalen Kundenschnittstelle wenigstens mit ihrem Logo präsent, sei es im eBanking oder z.B. in der Twint-App der Hausbank. Aber wie lange noch?

Dank API- und Open-Banking ist absehbar, dass wir Kunden bald über einen Drittanbieter auf unsere Konti zugreifen können, die jeweilige Bank wird dann faktisch kaum mehr wahrnehmbar sein.

API- und Open-Banking – eine neue Idee? Nicht ganz. Das Projekt TeleCounter hat bereits 1994 genau das vorgeschlagen, prototypisch implementiert und auf der Basis von UN/EDIFACT als Pilot getestet.

Schmid et al., 1995, S. 28*

* Schmid, B., Drava, R., Kuhn, C., Mausberg, P., Meli, H., & Zimmermann, H.-D. (1995). Electronic Mall: Banking und Shopping in globalen Netzen. Stuttgart: Teubner.

Kundenorientierung sieht anders aus: Wie Twint seine Kunden vergrault und bevormundet

(flickr/Mike Mozart CC BY 2.0)

Über mobiles Bezahlen in der Schweiz und insbesondere Twint wurde in den letzten Tagen so einiges geschrieben. Das Transaktionsvolumen über Mobile Payment liegt in der Schweiz bei einem Marktanteil von ca. 0.2 Prozent. Immerhin, Markführer in diesem noch sehr kleinen Segment ist die Schweizerische Lösung Twint mit einem Anteil von 40% bei denjenigen Kunden, die eine mobile Payment App eines Drittanbieters, also nicht die eines Händlers, nutzen. Sicher, Twint hat seine positiven Seiten; drüben bei Carpathia.ch kam man kürzlich zum Schluss: TWINTs wahrer Wert oder das Bankkonto wird endlich online «handlungsfähig».

Als Kunde erwarte ich, dass ich auch über die mobile Zahlungsapp gemäss meiner Zahlungspräferenzen zahlen kann. Als UBS-Kunde und Nutzer der UBS Twint App musste ich aber leider feststellen, dass Kundenorientierung beim Service Design offenbar nicht an vorderster Stelle stand.

Ich nutze (besser nutzte) Twint primär zum bezahlen, im Onlinehandel, wenn angeboten, und auch ab und zu Offline, aber kaum für Peer-to-Peer Zahlungen. Sicher, der Zahlungsvorgang am POS dauert relativ lange im Vergleich zur NFC-fähigen Kreditkarte, aber immerhin ist beim Coop dann gleich die Supercardnummer erfasst, wenigstend etwas. Da ich seit Jahren die Zahlung per Kreditkarte bevorzuge, habe ich diese auch bei Twint hinterlegt, und nicht mein UBS Konto.

Aber dann die Überraschung: Irgendwann im Laufe eines Monats heisst es, dass die Kreditlimite erreicht sei. Diese liegt bei der UBS Twint App bei 500 Franken. Es wird angeboten die Limite zu erhöhen - aber nur, wenn ich das Bankkonto hinterlege! Liebe UBS, was soll das? Ich empfinde dies schlichtweg als Bervormundung!

Ich habe meinen Unmut per Twitter geäussert und bei der UBS per email nachgefragt. Die Antworten blieben leider mehrt als unbefriedigend:

Antwort der UBS eBaning Hotline per email vom 17.11.2017

Wiebitte? Entwickler legen die Limite fest?

"Das festgelegte Limit von CHF 500.- bei Hinterlegung einer Kreditkarte als Belastungskonto ist ein Entscheid der Entwickler."

Nach erneuter Nachfrage nach detaillierteren Informationen erhielt ich folgende Antwort:

Antwort der UBS eBaning Hotline per email vom 21.11.2017

"Diese Limite für Kreditkarten wird aus Sicherheitsgründen so festgesetzt."

Warum denn das? Wovor will mich die UBS genau schützen? Für mich ist das schlichtweg nicht nachvollziehbar. Die Kreditkarte ist keine Karte der UBS, der Kartenherausgeber hat mir eine Limite eingeräumt, die über der Limite für die UBS Twint App mit hinterlegtem UBS Konto von 3000 Fr. liegt. Was sind das also für Sicherheitsgründe? Warum kann die Limite für Kreditkarten nicht gleich hoch sein wie die für ein UBS Konto? Was habe ich hier nicht verstanden? Darauf gab's bisher leider keien Antwort.

Schade. Aber als Kunde fühle ich mich nach wie vor bevormundet und ich werde das Gefühl nicht los, man will mich dazu drängen, mein UBS Konto zu hinterlegen. Wenn ich das aber nicht will? Egal aus welchen Gründen? Nein, jetzt erst recht nicht.

Mit der NFC-fähigen Kreditkarte habe ich am Offline POS und mit Kreditkarte oder Paypal beim Onlinehandel zum Glück einfach funktionierde Alternativen.

Kundenorientierung, Wachstum, Experimentierfreude - Schlüsselfaktoren für Amazons Erfolg

NZZaS 25.6.2017, S. 20-21

Der Beitrag Amazon – der Laden für alles in der NZZ am Sonntag von heute zeigt sehr eindrücklich die Erfolgsgeschichte von Amazon auf.

Wie Jeff Bezos, Ex Hedge-Fund-Manager, 1994 erkannte,

"dass etwas «hochgradig Ungewöhnliches» im Gange war. Er war so beeindruckt, dass er nur wenige Monate später seinen Job in New York kündigte, seinen Hausrat packte und mit seiner Frau Richtung Westküste fuhr, um mit 10 000 Dollar eine Online-Buchhandlung zu gründen." (NZZaS)

Der Rest der Geschichte ist bekannt. Aus dem Online-Buchhändler wurde das grösste Online-Warenhaus der Welt. Und nicht nur das: Die im Unternehmen entwickelten Kompetenzen werden nach und nach auch als Produkte vermarket. So ist Amazon heute Martführer im Bereich Cloud Computing Services und bietet eine komplette Fulfillment Infrastruktur für den Onlinehandel an.

Der Erfolg von Amazon ist vor allem der Innovationsfreudigkeit und -kraft zu verdanken. Drei Aspekte stehen dabei im Zentrum: Kundenorientierung, Wachstum, Experimentierfreude.

Von Anfang an stellte Amazon den Kunden ins Zentrum: So war der ehemalige Online-Buchhändler in den USA nie Preisführer, hat sich also nicht in den unsäglichen und ruinösen Preiswettbewerb begeben wie seine Wettbewerber. Eine Reihe von Studien haben das untersucht.

"It is interesting to compare Amazon to two other well-known stores – Barnesandnoble.com and Borders.com. Amazon was 5 percent more expensive than Barnesandnoble.com and 11 percent more expensive than Borders.com." (Clay et al. (2017*)

Und für's Protokoll: Borders ist seit 2011 Geschichte (Foto).

Amazon gilt als Mutter der Empfehlungsdienste und Kundenfeedbacks. Amazon hat das Web 2.0 bereits realisiert, als es den Begriff noch gar nicht gab.

Der Artikel The Amazon–Whole Foods Deal Means Every Other Retailer’s Three-Year Plan Is Obsolete** in der Harvard Business Review vom 21.6.2017 zeigt Amazons Innovationsfähigkeiten deutlich auf:

"Amazon’s greatest competitive advantage is not its e-commerce network; it is its innovation engine."

"To compete with Amazon’s relentless flow of innovations, traditional retailers have no choice but to relearn how to innovate like the successful startups they once were. This innovation in innovation requires moving from predictive plans (based on increasingly unpredictable market conditions) to adaptive, agile innovation teams." 

Seit 1994 hat Amazon wahrscheinlich mehr innovative Projekte und Experimente beerdigt - nämlich 18 - als seine Wettbewerber überhaupt je auf den Weg gebracht haben.

(HBR 21.6.2017**)

* Clay, K., Krishnan, R., Wolff, E., & Fernandes, D. (2003). Retail Strategies on the Web: Price and Non-price Competition in the Online Book Industry. The Journal of Industrial Economics, 50(3), 351–367 (pdf)
** Darrell K. Rigby. (2017). The Amazon–Whole Foods Deal Means Every Other Retailer’s Three-Year Plan Is Obsolete. Harvard Business Review.